На прошлой неделе в Омске прошли мероприятия, посвящённые Международной неделе коучинга, с целью коучингового просвещения людей. Что такое коучинг, где и когда он применим, каких результатов с помощью него можно достичь?
Представляем вам выжимку их выступлений.
Тема №1 «Коучинг и непрерывное развитие организации».
«Есть 3 базовые ценности, играющие роль для любых организаций: управляемость, клиентоориентированность и инновационность. Только на их стыке-совместимости происходит орг. развитие. Уберите одну из частей, и механизм либо забарахлит, либо перестанет работать вовсе» – говорил Дмитрий Кульмяков (профессиональный коуч по стандартам ICF, организационный психолог, консультант по орг. развитию).
Как коучинг может встроиться в процесс развития?
Когда это может быть полезно?
"Реальные запросы руководителей на моей практике:
• Как пересобрать бизнес, подготовить себя и управленческую команду к работе в новых условиях (нестабильность, огромный поток противоречивой информации)?
• Как использовать методы творческого решения задач? Бизнес требует быстро принимать решения в задачах, которые раньше никогда не возникали.
• Как сформировать коллектив, который разделяет ценности организации? И как им управлять? Приходят новые сотрудники (линейные и руководящие), слаженность работы упала, как и производительность труда, а текучесть кадров увеличилась.
• Как сформировать в сотрудниках значимые для работы качества: ответственность, креативность, лояльность и приверженность? Сотрудники привыкли работать с неполной отдачей, откладывать дела на потом. Необходимо изменить порядок ведения дел.»
«Переводя на простой язык, у сотрудников такие запросы могут звучать как:
• Мне нравится руководство и коллектив, но иногда я ощущаю гнев/страх от несправедливо принимаемых решений.
• Я давно работаю в компании, мне здесь нравится, но, кажется, на этом месте я себя исчерпал.
• У нас хороший коллектив. Однако несколько сотрудников часто провоцируют конфликты, с которыми сложно бороться.
• У нас KPI, мне важно улучшить личные показатели. Но не могу. Мне кажется, что я занимаюсь «втюхиванием» дорогого и ненужного товара или услуги»
«Но просто так взять коучинговые технологии (из пусть даже умных и грамотных книг по коучингу) и применить их в компании с гарантированным результатом вряд ли получится. Без профессионального обучения коучингу руководителей или сотрудников организации обойтись будет сложно. Однако если компания сейчас не готова выделить на это ресурсы, всегда можно обратиться к внешнему коучу, специализирующемуся на бизнес теме.»
Тема №2 «Коучинг в управлении проектами».
«Любой проект, независимо от масштаба, проходит несколько стадий: зарождение, внедрение, адаптация и подведение итогов. Коучинг же становится инструментом поиска наилучшего результата для проекта, а также сопровождает все его стадии» - обозначила значимость коучинга Оксана Клименко (коуч уровня PCC ICF, учредитель и управляющий партнёр Key&Key Group, профессиональный управленец в области экономики и финансов с опытом более 15 лет).
Каковы опорные точки, не пройдя которые, сложно начать хоть какой-то проект?
Их несколько и в каждой важно ответить на ряд вопросов.
«Однако увлекшись проектом, люди часто всё внимание уделяют тому, что надо делать, при этом забывая о том, зачем они это делают. В каждом проекте для наилучшего результата важно:
• Помнить, собственно говоря, о результатах, которые вы хотите создать, а не только об амбициях (деньги ради денег и т.д.) и продукте.
• Убрать лишнюю спонтанность, хаос или регидность, добавив структуру и ясность в коммуникации.
• Изменить старые привычки мышления, добавить гибкость.
• Подумать о смыслах. Зачем вам именно такой результат, что лично Вам и каждому в команде даст этот проект?»
Тема №3 «Административно командный или коучинговый стиль управления. Как выбрать?»
«На самом деле выбор стиля управления зависит от 3 факторов: фазы организационного роста, анализа ситуации и цели, шкалы «время-результат-деньги» - поделилась своим опытом Наталья Борщаговская (коуч, консультант по орг. развитию, специалист с большим опытом HR в крупных организациях).
Есть несколько фаз роста организации.
«Организации могут расти постепенно или делать стремительные скачки вверх, например, при смене руководства или общей политики. Также не исключена и «деградация», когда, например, в компанию с культурой успеха приходит руководитель, привыкший вести управление только с позиции культуры силы. Организациям культуры силы коучинговый подход принять невозможно – руководитель авторитарен, сотрудники привыкли подчиняться, а не высказывать свое мнение и способы решения. Если вводить в такую компанию коучинговый взгляд и отдельные методы, они не приживутся, если сам руководитель не готов пересмотреть свой взгляд на стиль управления и постепенно подготавливать сотрудников к новым способам коммуникации. Организации с культурой синтеза наоборот являются воплощением коучингового подхода, немало его также в организациях культуры согласия. У нас в основном компании до оранжевого уровня включительно. Однако есть и зелёные, как правило, те, что работают с зарубежными партнёрами или являются их филиалами в России. Например, яркий пример организации с культурой согласия - компания Google»
«Если необходимо разобраться в сбое работы оборудования предприятия, простой которого может повлечь грандиозные убытки, руководитель не будет собирать всех сотрудников, чтобы выслушать мнение каждого. Он, являясь экспертом, сам примет решение и раздаст команды для быстрого реагирования. Другое дело, например, создание нового продукта. Мозговые штурмы, инициативы сотрудников, креативные идеи – всё это рождается через коучинговый подход, а не битьё кулаком по столу и единоличный выбор курса.»
Тема №4 «Эффективное взаимодействие в команде».
«Руководитель, пытающийся контролировать все процессы в компании, становится её узким горлышком. Главный ограничитель развития организации - когнитивные способности её руководителя. И в целом всё большее значение приобретают интеллектуальные активы – организация растёт вместе с ростом интеллекта её сотрудников. Сейчас ключевой стратегический актив - люди зрелые в психологическом, интеллектуальном, эмоциональном и социальном смыслах, способные эффективно взаимодействовать друг с другом. Благодаря этому создаются новые проекты, продукты, технологии» - так начала своё выступление Евгения Климанова (основатель и гендиректор компании «Делфи», ведущая командных и страт. сессий, основатель клуба читающих бизнесменов).
Как развивать компонент личности?
Учить своих сотрудников:
«Казалось бы, очень простые вещи. Как ни спросишь людей на сессиях о ценностях в их команде, каждый назовёт ответственность, доверие, уважение и так далее. Но на деле всё абсолютно не так. Даже простая благодарность, порой, даётся сотрудникам с большим трудом, ибо в нашей культуре это не принято. Мы ещё можем сказать обезличено «молодец» или добавить «она/она молодец», но искренне поблагодарить за работу и достижения глядя в глаза - «Я хочу поблагодарить тебя за то, что…», уже становится проблемой. Не раз убедилась в этом на практике работы с коллективами. Также и по другим пунктам. Важно для себя обозначать, а как вы поймёте, что, например, в компании сотрудники доверяют друг другу, умеют слушать и давать обратную связь? Действительно ОС, а не критикующие замечания и разбор недочётов, которые часто идут подменой этого понятия у нас».
Как развивать компонент культуры?
Как развивать компонент системы?
Тема №5 «Работа с командами по-новому. Применение коучинга в Lineate».
«Lineate (ex."Тамтэк") - это российско-американская компания в сфере разработки программного обеспечения. Более 14 лет мы специализируемся на реализации высоконагруженных систем и сервисов. Многие из руководителей компании прошли обучение базовым знаниям и эффективным техникам коучинга и используют их в работе. 2 HR и 1 руководитель высшего звена имеют сертификаты ICF по программе “Наука и искусство трансформационного коучинга» - рассказала о своей компании Екатерина Чебакова (коуч, senior HR manager в Lineate, ассистент программы «Наука и искусство трансформационного коучинга»)
«На данный момент я лично вводила коучинг в трех направлениях и делюсь с вами тремя кейсами-результатами, что, собственно, из этого вышло.
Кейс 1 «Стратегическая сессия HR департамента». Запрос заключался в объединении команды через нахождение общих ценностей и смыслов. В результате проработки мы выработали общие ценности команды, маркеры их проявления и правила внутрикомандной коммуникации.
Кейс 2 «Финансово правовой отдел». Запрос - улучшение внутренних и внешних коммуникаций. В результате нам удалось создать общее видение ценностей команды, план действий по улучшению коммуникаций, прояснение “сложных” моментов в работе.
Кейс 3 «Саммит руководителей». Запрос - улучшение коммуникаций и лидерских качеств, наиболее актуальных в период изменений. В результате были выделены ключевые лидерские компетенции, важные в период изменений для конкретного руководителя и составлен план изменений в коммуникации руководителей.
Эти результаты мы получили через работу с людьми с помощью разных техник коучинга. И в итоге я вывела для себя несколько наблюдений: людям важно говорить о важном, сотрудники могут “раскрываться” и по-новому смотреть на привычные процессы и задачи, для работы в коучинге важны подходящее время и место»