Будь в курсе

Коучинг в бизнесе.

На прошлой неделе в Омске прошли мероприятия, посвящённые Международной неделе коучинга, с целью коучингового просвещения людей. Что такое коучинг, где и когда он применим, каких результатов с помощью него можно достичь?


18 мая 5 спикеров (бизнес-тренеры, фасилитаторы, владельцы бизнесов, специалисты HR и стратегического развития организаций) рассказали о том, где, как и для чего может применяться коучинг в бизнес-среде.

Представляем вам выжимку их выступлений.


Тема №1 «Коучинг и непрерывное развитие организации».


«Есть 3 базовые ценности, играющие роль для любых организаций: управляемость, клиентоориентированность и инновационность. Только на их стыке-совместимости происходит орг. развитие. Уберите одну из частей, и механизм либо забарахлит, либо перестанет работать вовсе» говорил Дмитрий Кульмяков (профессиональный коуч по стандартам ICF, организационный психолог, консультант по орг. развитию).

Как коучинг может встроиться в процесс развития?


1. Применение Executive coaching – индивидуального консультирования руководителей для максимального раскрытия личностного потенциала, повышения личной эффективности.

Когда это может быть полезно? 



"Реальные запросы руководителей на моей практике:
• Как пересобрать бизнес, подготовить себя и управленческую команду к работе в новых условиях (нестабильность, огромный поток противоречивой информации)?
• Как использовать методы творческого решения задач? Бизнес требует быстро принимать решения в задачах, которые раньше никогда не возникали.
• Как сформировать коллектив, который разделяет ценности организации? И как им управлять? Приходят новые сотрудники (линейные и руководящие), слаженность работы упала, как и производительность труда, а текучесть кадров увеличилась.
• Как сформировать в сотрудниках значимые для работы качества: ответственность, креативность, лояльность и приверженность? Сотрудники привыкли работать с неполной отдачей, откладывать дела на потом. Необходимо изменить порядок ведения дел.»

2. Применение коучингового подхода в работе с ключевыми сотрудниками.

Если сотрудники задумываются над тем:
  • Как совместить ценности (желания) организации и свои собственные «хочу и надо»?
  • Что сделать, чтобы сохранить интерес и энергию в работе, оставаться продуктивным?
  • Как сохранить благоприятный рабочий климат?
  • Как мне изменить отношение к продажам и увеличить индивидуальные показатели, например, средний чек?

«Переводя на простой язык, у сотрудников такие запросы могут звучать как:
• Мне нравится руководство и коллектив, но иногда я ощущаю гнев/страх от несправедливо принимаемых решений.
• Я давно работаю в компании, мне здесь нравится, но, кажется, на этом месте я себя исчерпал.
• У нас хороший коллектив. Однако несколько сотрудников часто провоцируют конфликты, с которыми сложно бороться.
• У нас KPI, мне важно улучшить личные показатели. Но не могу. Мне кажется, что я занимаюсь «втюхиванием» дорогого и ненужного товара или услуги»

3. Работа с командой.

Запросы от руководителей и сотрудников логично могут перейти в запросы на коучинговые стратегические командные сессий. На них сотрудники совместно смогут разработать общее виденье, поставить стратегические планы, выявить скрытые противоречия, разрешить конфликтные ситуации, а так же поддерживать, контролировать и выводить их на ситуации конструктивных конфликтов в будущем.

«Но просто так взять коучинговые технологии (из пусть даже умных и грамотных книг по коучингу) и применить их в компании с гарантированным результатом вряд ли получится. Без профессионального обучения коучингу руководителей или сотрудников организации обойтись будет сложно. Однако если компания сейчас не готова выделить на это ресурсы, всегда можно обратиться к внешнему коучу, специализирующемуся на бизнес теме.»



Тема №2 «Коучинг в управлении проектами».


«Любой проект, независимо от масштаба, проходит несколько стадий: зарождение, внедрение, адаптация и подведение итогов. Коучинг же становится инструментом поиска наилучшего результата для проекта, а также сопровождает все его стадии» - обозначила значимость коучинга Оксана Клименко (коуч уровня PCC ICF, учредитель и управляющий партнёр Key&Key Group, профессиональный управленец в области экономики и финансов с опытом более 15 лет).

Каковы опорные точки, не пройдя которые, сложно начать хоть какой-то проект?


Их несколько и в каждой важно ответить на ряд вопросов.


Уже эти вопросы из коучинговой практики и коучингового подхода ведения проектов помогут структурировать ваше начинание в более детальную картину.

«Однако увлекшись проектом, люди часто всё внимание уделяют тому, что надо делать, при этом забывая о том, зачем они это делают. В каждом проекте для наилучшего результата важно:
• Помнить, собственно говоря, о результатах, которые вы хотите создать, а не только об амбициях (деньги ради денег и т.д.) и продукте.
• Убрать лишнюю спонтанность, хаос или регидность, добавив структуру и ясность в коммуникации.
• Изменить старые привычки мышления, добавить гибкость.
• Подумать о смыслах. Зачем вам именно такой результат, что лично Вам и каждому в команде даст этот проект?»

Все эти ценности, задачи и смыслы можно находить с помощью стратегических сессий, проводимых под руководством командного коуча или через мозговые штурмы команды, когда руководитель не только даёт своё виденье ситуации и планов, но и поощряет сотрудников думать, задавать вопросы, предлагать решения для новых ситуаций.

Ведь, как показало исследование компании Kincentric, повышение вовлечённости персонала даже на 1% уже приносит результаты, например, даёт прирост операциональной прибыли на 5%.


Тема №3 «Административно командный или коучинговый стиль управления. Как выбрать?»


«На самом деле выбор стиля управления зависит от 3 факторов: фазы организационного роста, анализа ситуации и цели, шкалы «время-результат-деньги» - поделилась своим опытом Наталья Борщаговская (коуч, консультант по орг. развитию, специалист с большим опытом HR в крупных организациях).

Административно командный стиль характеризуется тем, что решение принимается единолично лидером, внедрение в практику происходит на основании приказа, есть четкая регламентация ответственности, жесткая система поощрения и наказания.

Командный подход - участники процесса вовлечены в выработку и принятие решения, а также в его исполнение.

Есть несколько фаз роста организации.


Фаза 1 – организация с культурой принадлежности, «Фиолетовая». Небольшая компания единомышленников или семейная компания с теплой ламповой атмосферой, ведущие небольшой бизнес и не желающие бурного роста.

Фаза 2 – культура силы, «Красная». Следование за руководителем-лидером, который ведет компанию по выбранному пути. Право на решения и выбор пути у руководителя единоличное. Иерархия подчинения основывается на личной преданности и готовности выполнять все решения начальства.

Фаза 3 – культура правил, «Синяя». Основа благоденствия компании - правильная организация деятельности, следование регламентам и правилам, которые ведут компанию к цели. Инициатива и предпринимательство не отрицаются, но проявляются только в зонах, где они предписаны или направлены на улучшение самих правил, тоже в соответствии с оговоренными процедурами.

Фаза 4 – культура успеха, «Оранжевая». Менеджеры-предприниматели ведут компанию к успеху в бизнесе, понимая и ловя возможности, предоставляемые рынком, и проявляя инициативу. При этом проявляется «красная сила», упорство и настойчивость, а для организации коллективной деятельности строится «синяя» орг. машина, основанная на регламентах и правилах. В оборот начинают входить KPI.

Фаза 4 – культура согласия, «Зелёная». Есть зрелые подразделения с развитым продуктом, приносящие прибыль, и молодые растущие подразделения. Все они объединены, интегрированы и сотрудничают. Цель бизнеса - не только и не столько прибыль, сколько здоровье предприятия. Будет здоровье - будет рентабельность. Компания выстраивает благородное предназначение и миссию, предпринимая шаги в сторону их реализации. Создаётся экологичная культура, при которой сотрудники/ команды могут определять область и направления своих инициатив.

Фаза 5 – культура синтеза, «Бирюзовая». В компании объединяются люди для движения к общей цели, каждый действует и вкладывается из своего понимания, из оценки той максимальной пользы и полезности, которую он может принести, исходя из своих компетенций и способностей. Есть принципы самоуправления – объединена ответственность за принятие решений и его исполнение, совместное принятие решений.

«Организации могут расти постепенно или делать стремительные скачки вверх, например, при смене руководства или общей политики. Также не исключена и «деградация», когда, например, в компанию с культурой успеха приходит руководитель, привыкший вести управление только с позиции культуры силы. Организациям культуры силы коучинговый подход принять невозможно – руководитель авторитарен, сотрудники привыкли подчиняться, а не высказывать свое мнение и способы решения. Если вводить в такую компанию коучинговый взгляд и отдельные методы, они не приживутся, если сам руководитель не готов пересмотреть свой взгляд на стиль управления и постепенно подготавливать сотрудников к новым способам коммуникации. Организации с культурой синтеза наоборот являются воплощением коучингового подхода, немало его также в организациях культуры согласия. У нас в основном компании до оранжевого уровня включительно. Однако есть и зелёные, как правило, те, что работают с зарубежными партнёрами или являются их филиалами в России. Например, яркий пример организации с культурой согласия - компания Google»

P.S.: взгляд на фазы роста компании от Натальи служит интерпретацией концепции спиральной динамики, сформулированной в 90-х годах управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, опиравшихся на работы психолога Клэра Грейвза о развитии человека. Согласно концепции люди, коллективы, компании и даже страны проходят в своём развитии определенные типичные стадии, причем более высокие по некоторым признакам напоминают нижние, что позволяет говорить о движении по спирали. Основой развития компании служат изменения корпоративной культуры - набора ценностей и приоритетов, разделяемых большинством сотрудников. Именно это определяет: как мыслит сотрудник, какие выборы совершает/решения принимает и чем их объясняет. В интерпретации спикера опущены некоторые уровни.

При этом выбор стиля также зависит от ситуации в компании. При «тушении пожаров» на первое место выйдет административно-командный стиль. В то время как в мирное время можно применять коучинговый подход, ориентируясь на фазу развития компании и её цель.

«Если необходимо разобраться в сбое работы оборудования предприятия, простой которого может повлечь грандиозные убытки, руководитель не будет собирать всех сотрудников, чтобы выслушать мнение каждого. Он, являясь экспертом, сам примет решение и раздаст команды для быстрого реагирования. Другое дело, например, создание нового продукта. Мозговые штурмы, инициативы сотрудников, креативные идеи – всё это рождается через коучинговый подход, а не битьё кулаком по столу и единоличный выбор курса.»

Также коучинговый подход как стиль управления выгоден при взращивании своих кадров и экологичной работе с персоналом, например, если вы проводите совещание по управлению мотивацией.


Тема №4 «Эффективное взаимодействие в команде».


«Руководитель, пытающийся контролировать все процессы в компании, становится её узким горлышком. Главный ограничитель развития организации - когнитивные способности её руководителя. И в целом всё большее значение приобретают интеллектуальные активы – организация растёт вместе с ростом интеллекта её сотрудников. Сейчас ключевой стратегический актив - люди зрелые в психологическом, интеллектуальном, эмоциональном и социальном смыслах, способные эффективно взаимодействовать друг с другом. Благодаря этому создаются новые проекты, продукты, технологии» - так начала своё выступление Евгения Климанова (основатель и гендиректор компании «Делфи», ведущая командных и страт. сессий, основатель клуба читающих бизнесменов).

Зрелым людям не нужны графики, проверки, управляющие-надсмотрщики. Им нужна среда для реализации их идей. Работа лидеров (в компании, команде, проекте) – создавать среду для развития сотрудников высокого качества.

При этом среда развития складывается из трёх компонентов: личность, культура, система.

Как развивать компонент личности?

Учить своих сотрудников:


«Казалось бы, очень простые вещи. Как ни спросишь людей на сессиях о ценностях в их команде, каждый назовёт ответственность, доверие, уважение и так далее. Но на деле всё абсолютно не так. Даже простая благодарность, порой, даётся сотрудникам с большим трудом, ибо в нашей культуре это не принято. Мы ещё можем сказать обезличено «молодец» или добавить «она/она молодец», но искренне поблагодарить за работу и достижения глядя в глаза - «Я хочу поблагодарить тебя за то, что…», уже становится проблемой. Не раз убедилась в этом на практике работы с коллективами. Также и по другим пунктам. Важно для себя обозначать, а как вы поймёте, что, например, в компании сотрудники доверяют друг другу, умеют слушать и давать обратную связь? Действительно ОС, а не критикующие замечания и разбор недочётов, которые часто идут подменой этого понятия у нас».

Только сотрудники, которые по-настоящему владеют перечисленными компетенциями, могут считаться осознанными, приносить максимальную пользу команде, компании и достигать высоких личных результатов. На работу с этими качествами личности может повлиять коучинговый подход. Обозначение правил экологичной обратной связи, техника сонастройки, умение слышать значимое в словах собеседника – это и многое другое зона коучинга.

Как развивать компонент культуры?


Прояснять и, если это требуется, видоизменять:
  • Миссию, смыслы, эволюционную цель;
  • Ключевые компетенций организации;
  • Ценности организации;
  • Отношения: взаимодействие в команде;
  • Символы, мемы, словарь организации, хэштеги;
  • Ритуалы, традиции, корпоративные привычки.

Как развивать компонент системы?


Держать фокусы внимания на:
  • Целях и ролях в организации
  • Инфраструктуре, автоматизации
  • Бизнес-процессах
  • Финансах
  • Карьере

Во многих из этих аспектов коучинговый подход также может быть полезен. О чём коучинг, если не о смыслах, целях, миссиях? А уж про личные достижения можно и вообще не говорить, существует даже ответвление – карьерный коучинг.


Тема №5 «Работа с командами по-новому. Применение коучинга в Lineate».


«Lineate (ex."Тамтэк") - это российско-американская компания в сфере разработки программного обеспечения. Более 14 лет мы специализируемся на реализации высоконагруженных систем и сервисов. Многие из руководителей компании прошли обучение базовым знаниям и эффективным техникам коучинга и используют их в работе. 2 HR и 1 руководитель высшего звена имеют сертификаты ICF по программе “Наука и искусство трансформационного коучинга» - рассказала о своей компании Екатерина Чебакова (коуч, senior HR manager в Lineate, ассистент программы «Наука и искусство трансформационного коучинга»)

Выступление Екатерины стало неким наглядным итогом применения коучинга в бизнес-среде. На примере компании спикер подтвердила положительные моменты, вносимые коучингом в организацию, объединив мнения, взгляды и истории предыдущих ораторов.

В Lineate такие же задачи как в других компаниях. Существуют трудности в коммуникации, многозадачность и переключение фокусов внимания, вопросы о поднятии показателей эффективности совещаний.

Компания пошла по пути коучингового подхода через коучинг своих команд, так как это позволяет:
  • Создавать общее виденье командных ценностей и особый уровень доверия;
  • Раскрывать творческий потенциал сотрудников;
  • Применять наглядные и эффективные инструменты.

«На данный момент я лично вводила коучинг в трех направлениях и делюсь с вами тремя кейсами-результатами, что, собственно, из этого вышло.
Кейс 1 «Стратегическая сессия HR департамента». Запрос заключался в объединении команды через нахождение общих ценностей и смыслов. В результате проработки мы выработали общие ценности команды, маркеры их проявления и правила внутрикомандной коммуникации.
Кейс 2 «Финансово правовой отдел». Запрос - улучшение внутренних и внешних коммуникаций. В результате нам удалось создать общее видение ценностей команды, план действий по улучшению коммуникаций, прояснение “сложных” моментов в работе.
Кейс 3 «Саммит руководителей». Запрос - улучшение коммуникаций и лидерских качеств, наиболее актуальных в период изменений. В результате были выделены ключевые лидерские компетенции, важные в период изменений для конкретного руководителя и составлен план изменений в коммуникации руководителей.
Эти результаты мы получили через работу с людьми с помощью разных техник коучинга. И в итоге я вывела для себя несколько наблюдений: людям важно говорить о важном, сотрудники могут “раскрываться” и по-новому смотреть на привычные процессы и задачи, для работы в коучинге важны подходящее время и место»


Выступления 5 спикеров подсветили значимость коучинга для бизнеса, обозначив наиболее эффективные точки применения данного подхода.

Коучинг – не панацея для компаний и всех бизнес-процессов внутри них. Он применим не всегда и не везде. Однако, это подспорье в работе с персоналом (от коммуникаций и команды, до карьеры одного сотрудника), целями, проектами и миссией.

Может, пришло время для коучинга и в вашей компании? Или он уже применяется в вашей бизнес-среде?


Статьи Key&Key
Made on
Tilda