Звучит масштабно и трудоёмко... И сразу не хочется связываться, особенно если нет специально обученного HRа.
В мою бытность HRBP в одной известной международной компании мне тоже не хотелось разворачивать этот, на первый взгляд, объёмный процесс, пока я сама не нашла в нём интерес, любопытство и личную выгоду.
Она прямая – я сокращаю время, силы и деньги на поиск замены внезапно уволившемуся члену команды. Так увольнений стало сильно меньше, а мне и прямым руководителям стало сильно проще давать ОС сотруднику. Появилась простая и понятная система, на что опереться в диалоге. И ранее сложные встречи вошли в ритм обычной жизни.
Немного теории.
Кадровый резерв - пул перспективных сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом и готовы к продвижению по карьерной лестнице, а также на позиции в рамках горизонтальной структуры, став кросс-функциональной заменой в смежных подразделениях или войдя в число наставников, менторов, талантов.
Согласно последним исследованиям, высокий уровень текучести кадров ежегодно обходится бизнесу значительно дороже, чем расходы на обучение внутренних кадров.
Кадровый резерв - пул перспективных сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом и готовы к продвижению по карьерной лестнице, а также на позиции в рамках горизонтальной структуры, став кросс-функциональной заменой в смежных подразделениях или войдя в число наставников, менторов, талантов.
Согласно последним исследованиям, высокий уровень текучести кадров ежегодно обходится бизнесу значительно дороже, чем расходы на обучение внутренних кадров.
Примерно 50% российских компаний отметили рост текучести за прошедший год. Из них 26% заявили о цифрах в 10–20%, а ещё 24% говорят о 25+% текучести. Это рекорд... Меж тем каждые +10% текучести - 5% убытков.
Как ситуация связана с кадровым резервом?
Создание внутреннего КР помогает решить сразу несколько проблем:
1. Сократить расходы на подбор новых специалистов извне.
Сейчас поиск управленца среднего звена стоит 70-100 тыс. И успешность подбора не гарантирована. При этом лишь 17% работодателей активно инвестируют средства в удержание и мотивацию. Остальные продолжают тратить ресурсы на рекрутмент. В какой статистике хотите оказаться вы?
2. Повысить эффективность процессов адаптации и интеграции.
Выращенный внутри сотрудник всегда более лоялен и вовлечён, знаком с ценностями и требует в разы меньше времени на адаптацию.
3. Оперативно замещать ключевые позиций внутри организации.
В период турбулентности и внезапного увольнения у вас будет тот, кто знает процессы изнутри и сможет поддержать бесшовную замену.
4. Укрепить лояльность и повысить вовлеченность команды, демонстрируя перспективы карьерного роста.
Персонал понимает, как и почему происходят повышения в должности, есть открытая и прозрачная система роста и развития внутри компании.
Создание внутреннего КР помогает решить сразу несколько проблем:
1. Сократить расходы на подбор новых специалистов извне.
Сейчас поиск управленца среднего звена стоит 70-100 тыс. И успешность подбора не гарантирована. При этом лишь 17% работодателей активно инвестируют средства в удержание и мотивацию. Остальные продолжают тратить ресурсы на рекрутмент. В какой статистике хотите оказаться вы?
2. Повысить эффективность процессов адаптации и интеграции.
Выращенный внутри сотрудник всегда более лоялен и вовлечён, знаком с ценностями и требует в разы меньше времени на адаптацию.
3. Оперативно замещать ключевые позиций внутри организации.
В период турбулентности и внезапного увольнения у вас будет тот, кто знает процессы изнутри и сможет поддержать бесшовную замену.
4. Укрепить лояльность и повысить вовлеченность команды, демонстрируя перспективы карьерного роста.
Персонал понимает, как и почему происходят повышения в должности, есть открытая и прозрачная система роста и развития внутри компании.
Как общее следствие - процессы найма, увольнения, повышения, обратной связи, да и вся система работы с персоналом становятся прозрачнее, понятнее, что ведёт к снижению эмоционального напряжения, росту доверия и вовлеченности.
По последним исследованиям, причинами текучести персонала стали: низкая заработная плата (70% уволившихся) и профессиональное выгорание (67%), при котором уволившиеся говорят об отсутствие перспектив карьерного роста, прозрачных коммуникаций и поддержки руководителя.
Сотрудники, прошедшие программы подготовки КР, демонстрируют более высокую мотивацию и удовлетворённость работой, что позволяет снизить риски профессионального выгорания.
Сотрудники, прошедшие программы подготовки КР, демонстрируют более высокую мотивацию и удовлетворённость работой, что позволяет снизить риски профессионального выгорания.
Вертикаль или горизонталь?
Говоря о карьерном росте, мы чаще имеем в виду повышение в должности, а если взглянуть шире?
При КР мы опираемся на вертикаль, горизонталь и кросс-функциональное замещение.
Горизонтальное продвижение - предполагает повышение квалификации и расширение компетенций в рамках текущих позиций. Это полезно для поддержания уровня профессионализма, взращивания наставников.
Согласно исследованию, опубликованному в феврале 2025, 40% компаний отметили увеличение текучести среди квалифицированных кадров, в то время как среди начальников отделов и руководителей - лишь 16%.
Вертикальное продвижение - включает подготовку кандидатов для перехода на руководящие позиции. Такие программы помогают развивать лидерские качества, управленческие компетенции и стратегическое мышление среди потенциалов.
При этом, работая с кадровым резервом, можно обнаружить, что существуют инициативные и вовлечённые сотрудники «не на своём месте». В бухгалтерах может засидеться интересный СММ специалист, а в менеджерах по продажам – сотрудник, мечтающий о месте в логистике подальше от людей.
Говоря о карьерном росте, мы чаще имеем в виду повышение в должности, а если взглянуть шире?
При КР мы опираемся на вертикаль, горизонталь и кросс-функциональное замещение.
Горизонтальное продвижение - предполагает повышение квалификации и расширение компетенций в рамках текущих позиций. Это полезно для поддержания уровня профессионализма, взращивания наставников.
Согласно исследованию, опубликованному в феврале 2025, 40% компаний отметили увеличение текучести среди квалифицированных кадров, в то время как среди начальников отделов и руководителей - лишь 16%.
Вертикальное продвижение - включает подготовку кандидатов для перехода на руководящие позиции. Такие программы помогают развивать лидерские качества, управленческие компетенции и стратегическое мышление среди потенциалов.
При этом, работая с кадровым резервом, можно обнаружить, что существуют инициативные и вовлечённые сотрудники «не на своём месте». В бухгалтерах может засидеться интересный СММ специалист, а в менеджерах по продажам – сотрудник, мечтающий о месте в логистике подальше от людей.
Создание эффективной системы КР состоит из нескольких последовательных шагов:
1. Анализируем потребности. Сейчас и в стратегическом планировании.
Оцениваем текущее состояние компетенций, определяем потребности в развитии потенциалов сотрудников. Понимая, где, в каких должностях и секторах существуют риски и/или потенциал развития, определяем пул компетенций для работы. Сверяемся со стратегией – какие и когда возможно, новые навыки предстоит развивать для эффективности.
2. Формируем на этой основе профиль должности/должностей.
Это может стать фундаментальной базой модели компетенций, если таковой пока у вас нет. Выбираем 5-7 основополагающих компетенций для должности. Например, для менеджера по продажам - коммуникабельность, гибкость, клиентоцентричность, а для специалиста по логистике – процедурность, аккуратность, аналитическое мышление.
3. Определяем критерии проявленности компетенций.
Оптимально в 3 уровня: 1) начальный – знает, но не проявляет; 2) средний - частично проявляет; 3) высокий - проявляет в большинстве ситуаций. Если задумываетесь над внедрением системы наставничества, то будет уместно ввести 4: проявляет в большинстве ситуаций и делится опытом с коллегами.
Для примера: возьмём компетенцию в горизонтальном развитии - «Клиентоориентированность».
Удобно формировать таблицу критериев, это поможет сформировать прозрачную систему оценки:
1. Анализируем потребности. Сейчас и в стратегическом планировании.
Оцениваем текущее состояние компетенций, определяем потребности в развитии потенциалов сотрудников. Понимая, где, в каких должностях и секторах существуют риски и/или потенциал развития, определяем пул компетенций для работы. Сверяемся со стратегией – какие и когда возможно, новые навыки предстоит развивать для эффективности.
2. Формируем на этой основе профиль должности/должностей.
Это может стать фундаментальной базой модели компетенций, если таковой пока у вас нет. Выбираем 5-7 основополагающих компетенций для должности. Например, для менеджера по продажам - коммуникабельность, гибкость, клиентоцентричность, а для специалиста по логистике – процедурность, аккуратность, аналитическое мышление.
3. Определяем критерии проявленности компетенций.
Оптимально в 3 уровня: 1) начальный – знает, но не проявляет; 2) средний - частично проявляет; 3) высокий - проявляет в большинстве ситуаций. Если задумываетесь над внедрением системы наставничества, то будет уместно ввести 4: проявляет в большинстве ситуаций и делится опытом с коллегами.
Для примера: возьмём компетенцию в горизонтальном развитии - «Клиентоориентированность».
Удобно формировать таблицу критериев, это поможет сформировать прозрачную систему оценки:
В разрезе профессиональных компетенций вы можете взять: знание продукта, осведомленность о сервисе, результативность продаж, и т.д. Для менеджера - лидерство, командность, системное мышление, стратегическое видение, управление проектами или иные свои.
По итогам оценки вы получите средний балл от 1 до 3.
По итогам оценки вы получите средний балл от 1 до 3.
4. Определяем потенциальных участников.
Хорошо, если ваша команда состоит из 50-100 человек. Тогда есть возможность рассмотреть потенциал каждого. Провести оценку 360’, тестирование или, если возможно, асессмент. Сейчас самые объективные результаты дают кейсовые игры, где участники могут проявить компетенции наиболее открыто и дополнительно прокачать свои навыки коммуникации и командообразования.
Если же у вас 200+, а тем более 1000+, придётся на первом этапе опираться на субъективное мнение руководителей подразделений.
Матрица даёт чёткое представление о требованиях к должности и возможных путях карьерного продвижения. Чаще используются матрицы «9/16 box».
Хорошо, если ваша команда состоит из 50-100 человек. Тогда есть возможность рассмотреть потенциал каждого. Провести оценку 360’, тестирование или, если возможно, асессмент. Сейчас самые объективные результаты дают кейсовые игры, где участники могут проявить компетенции наиболее открыто и дополнительно прокачать свои навыки коммуникации и командообразования.
Если же у вас 200+, а тем более 1000+, придётся на первом этапе опираться на субъективное мнение руководителей подразделений.
Матрица даёт чёткое представление о требованиях к должности и возможных путях карьерного продвижения. Чаще используются матрицы «9/16 box».
5. Разработка индивидуальных планов развития.
Они включают обучение, стажировки, участие в корпоративных программах, индивидуальный коучинг, менторинг, наставничество и многое другое, что компания готова предложить. Важным вкладом на этом этапе является поддержка руководителя и формирование индивидуальных планов из вопросной позиции: «Что ты готов/можешь/хочешь делать для развития той или иной компетенции?», «Как ты/мы вместе будем оценивать результат этих изменений?»
Индивидуальные планы, построенные на основе стратегических целей компании и сонастроенные с целями человека, приносят очевидные бенефиты бизнесу. Например, если компания ставит стратегической целью внедрение IT платформ, то развитие компетенции диджитальности у потенциалов будет способствовать поддержанию этих целей.
Сегодня уже 40% российских компаний строят карьеру сотрудников на основе персональных карт компетенций, разработанных специально для каждой должности. Это делает возможным постоянное отслеживание изменений и управление учебными мероприятиями и проектами.
6. Регулярный мониторинг и обратная связь.
Важнейший этап для своевременного обнаружения трудностей и коррекции курса. Наилучший результат показывают регулярные (раз в квартал или 6 месяцев) встречи с руководителем, по оценке своего развития по выбранным компетенциям.
Они включают обучение, стажировки, участие в корпоративных программах, индивидуальный коучинг, менторинг, наставничество и многое другое, что компания готова предложить. Важным вкладом на этом этапе является поддержка руководителя и формирование индивидуальных планов из вопросной позиции: «Что ты готов/можешь/хочешь делать для развития той или иной компетенции?», «Как ты/мы вместе будем оценивать результат этих изменений?»
Индивидуальные планы, построенные на основе стратегических целей компании и сонастроенные с целями человека, приносят очевидные бенефиты бизнесу. Например, если компания ставит стратегической целью внедрение IT платформ, то развитие компетенции диджитальности у потенциалов будет способствовать поддержанию этих целей.
Сегодня уже 40% российских компаний строят карьеру сотрудников на основе персональных карт компетенций, разработанных специально для каждой должности. Это делает возможным постоянное отслеживание изменений и управление учебными мероприятиями и проектами.
6. Регулярный мониторинг и обратная связь.
Важнейший этап для своевременного обнаружения трудностей и коррекции курса. Наилучший результат показывают регулярные (раз в квартал или 6 месяцев) встречи с руководителем, по оценке своего развития по выбранным компетенциям.
Вместо заключения.
Большинство российских компаний осознаёт значение кадрового резерва и начинает частично использовать методы удержания сотрудников, через улучшение корпоративной культуры и работу с КР.
Большинство российских компаний осознаёт значение кадрового резерва и начинает частично использовать методы удержания сотрудников, через улучшение корпоративной культуры и работу с КР.
Но наиболее эффективным способом остаётся вовлечение самого человека в процесс формирования личного карьерного плана и включённости в достижение общих командных целей.
Об этом, в том числе, и поговорим на нашем мастер-классе 22 июля «Кадровый резерв успеха. Простой путь к системным результатам»
